Interna komunikacija u organizaciji – poluga uspeha ili neuspeha

Interna komunikacija u organizaciji – poluga uspeha ili neuspeha

Interna komunikacija po definiciji je komunikacija koja se odvija između zaposlenih u organizaciji. Danas se smatra jednim od najvažnijih sredstava u vođenju organizacije.

Unapređenje sistema interne komunikacije podrazumeva dijagnostikovanje postojećeg stanja u organizaciji, identifikovanje smetnji, tački zastoja i deformacija procesa komuniciranja uz analizu ključnih barijera. Potrebno je preispitati ulogu pojedinih menadžerskih nivoa kao i stavove i uloge pojedinaca u sistemu komuniciranja. Unapređenje interne komunikacije može se ostvariti i promenama na planu organizacione strukture u pravcu kombinovanja postojećih ili uspostavljanja novih komunikacionih kanala.

Preduslovi za razvoj i efikasno odvijanje interne komunikacije:

•  utvrđivanje vremena i oblika komunikacije (sastanci, izveštaji, ...)

•  praktično korišćenje svih postojećih i već proverenih kanala komunikacije

•  razvoj kanala koji nedostaju a prepoznati su kao efikasni

•  upoznatost sa izvorima informacija

•  proveravanje glasina i njihovo otklanjanje

•  ciljano povezivanje sadržaja poruka s užim krugom primaoca

Ukoliko se dešavaju neke značajne promene u organizaciji, gotovo da ne postoji način da se sakrije istina od zaposlenih. Odnosno, što je još gore, zaposleni će u svakom slučaju kreirati svoju verziju istine. U takvim situacijama potrebno je informisati zaposlene što je moguće više i što je pre moguće kako bi proces promene bio omogućen.

Za svaku ciljnu grupu u organizaciji je potrebno razviti odvojenu komunikacionu strategiju koja uključuje  više  informacija  o  ciljnoj  grupi,  poznavanje  kanala  formalne  komunikacije, neformalne vođe, ponašanje kojim se traže informacije i mesta gde se informacija može naći. Većina organizacija nalazi se u stalnom procesu promene, u sklopu čega se menjaju i navike zaposlenih ili organizaciona kultura. Interna komunikacija je gotovo uvek i cilj i sredstvo za stvaranje promena. To traži  otvorenost i volju nosioca interne komunikacije, a poruke moraju sadržati: jasnu i aktuelnu suštinu, poziv na učestvovanje, šire obrazloženje zašto se nešto radi. U internoj komunikaciji primaoci poznaju pošiljaoce poruka, odnosno poseduju manje ili više ispravne informacije o njima. Pošiljaoci ili izvori informacija moraju osigurati povratnu informaciju i uvid u efekte koji su proizveli informacijom.  Određena poruka ili informacija izaziva znatno veći efekat ukoliko se predstavi celi kontekst ili postupak. Time se izbegava osećaj omalovažavanja, a osigurava ponašanje koje je u skladu sa osnovnim idejama. Ljudi često, svesno ili nesvesno, donose relevantne zaključke i odluke na temelju utisaka iz manjih delova planiranih i neplaniranih komunikacija.

Razvoj plana interne komunikacije uključuje:

1.  dijagnozu sadašnjeg stanja interne komunikacije u organizaciji, i

2.  utvrđivanje ciljeva i mera realizacije plana interne komunikacije i

Dijagnoza postojećeg stanja interne komunikacije podrazumeva:

     Istraživanje informisanosti i stavova zaposlenih

     Istraživanje kulture preduzeća

       Istraživanje kanala komunikacije, identifikovanje zastoja u komunikaciji, ključne poruke koje se žele preneti, način na koji se komunikacija izvodi

Utvrđivanje ciljeva planiranja interne komunikacije uključuje odgovor na pitanje: koji su razlozi

za intenziviranje interne komunikacije, odnosno šta se želi poboljšati?

Ciljevi planiranja interne komunikacije su:

a)  Unaprediti   internu   komunikaciju   na   svim   nivoima   u   organizaciji:   vertikalnu, horizontalnu, dijagonalnu i mrežnu komunikaciju na taj način što se uvode standardi kvaliteta u komunikaciju i izradom priručnika za komunikaciju za sva radna mesta  koja su u direktnoj komunikaciji sa internom javnošću koji uključuju:

a.  Standarde poslovnog ponašanja i komuniciranja b.  Uređivanje i izdavanje novina za zaposlene

c.  Uređivanje i izdavanje biltena za zaposlene

d.  Uređivanje zidnih novina (oglasna tabla sa informacijama za zaposlene)

b)  Unaprediti jasno i precizno izražavanje ideja, u pisanoj i usmenoj formi na taj način što se  savladavaju  veštine  komuniciranja  (usmene  i  pisane  komunikacije,  vođenje poslovnog sastanka, komunikacija sa zaposlenima, komunikacija u kriznim situacijama, timski rad, vođenje grupe, nastup u grupi...)

c)  Otklanjanje informacione neizvesnosti, smanjiti širenje glasina, povećati informisanost zaposlenih

Dijagnoza postojećeg stanja interne komunikacije polazi od organizacione strukture, s obzirom na to da kanali komunikacije po pravilu prate hijerarhiju u organizaciji. Ukoliko organizaciona šema nije zaposlenima najjasnija, samim tim i način prenošenja informacija će zbunjivati zaposlene.

Istraživanje informisanosti i stavova zaposlenih kao i kulture preduzeća se vrši anonimno, upitnicima   na   reprezentativnom   uzorku   zaposlenih,   ili   struktuiranim   intervjuima   sa zaposlenima.

Dijagnoza postojećeg stanja interne komunikacije može pokazati npr. da:

       Nema regularne i ustaljene prakse održavanja formalnih sastanka na svim nivoima, sa praćenjem rezultata rada, odnosno oni predstavljaju pre izuzetak nego pravilo. Sastanci se organizuju kad je uočen problem, nema kontinuiteta.

       Na poslati e-mail se ne odgovara (čak ni ako je direktor u cc-u). U odgovor se ne uključuju ostali članovi grupe

       Ne postoji svest na menadžerskom nivou da je potrebno održavati redovne sastanke sa zaposlenima

     Postoje uska grla u internoj komunikaciji – npr. srednji nivo menadžmenta

     Kanali komunikacije se ne koriste u skladu sa važnošću poruke

     Zaposleni imaju pasivan pristup u traženju relevantnih informacija

       Uzlazna  komunikacija  je  razvijena  do  određenog  nivoa,  a  onda  se  prekida  na menadžerskom nivou

     Formalna horizontalna i vertikalna komunikacije su slabe

       Nema mnogo informacija koje se ponavljaju te je samim tim manja mogućnost za razumevanje poruke

       Postoji   nepoverenje   od   strane   zaposlenih   u   zvanično   informisanje   i   namere menadžmenta,  koje  se  izražava  traženjem  nelogičnosti,  dodatnih  informacija  koje

potvrđuju upravo suprotno od prezentovanih informacija. Ovo je najizraženije kod

zaposlenih koji ne  provode celokupno radno vreme u organizaciji i limitirani su u pogledu informacija.

Ko su izvori informisanja zaposlenih u komunikacionom procesu?

Najčešći izvori informisanja zaposlenih u organizaciji su:

a)  zvanična saopštenja (direktor, rukovodioci, osoba zadužena za internu komunikaciju)

b)  neposredni rukovodioci sektora c)  glasine

Poželjno je odrediti osobu koja će biti zadužena za internu komunikaciju. Ona prosleđuje važne informacije od menadžmenta ka ostalim zaposlenima, šalje e-mailove, zakazuje interna okupljanja i informiše i funkcioniše po principu povratne sprege.

Neophodno  je  ustaliti  praksu  održavanja  sastanaka  sa  menadžerima iako  naizgled  nema posebno važnih informacija koje bi se saopštile. Ako se sastanci održavaju samo kad „ima nešto da se saopšti”, komunikacija postaje jednosmerna, što negativno utiče na organizaciju. Sastanci kao kanali interne komunikacije jesu važni i da bi se utvrdilo da, recimo, trenutno nema problema. Poželjno je održavati mesečne brifinge sa svim zaposlenima da bi se utvrdilo kako organizacija napreduje, da bi se naglasila dostignuća i utvrdili problemi.

U  zavisnosti  od  važnosti  informacije  koju  želimo  da  prenesemo,  često  je  potrebno kombinovanje  sva  tri  izvora  informisanja.  Vremenski  se  najčešće  kombinuju  zvanična saopštenja i saopštenja neposrednih rukovodilaca sektora a potom se vrši i informisanje korišćenjem glasina.

Koje ključne poruke želimo da prenesemo/primimo?

U zavisnosti   da li je interna komunikacija   informativna, direktivna ili interaktivna, vrsta poruka koje se prenose su:

a)  Tačne,  jasne  i  pravovremene  informacije  o  poslovanju,  promenama  u  poslovanju, pravilima, poziv na učestvovanje, šire obrazloženje zašto se nešto radi

b)  Davanje uputstva

c)  Stvaranje javne podrške, za rešavanje određenih izazova

d)  Uvid u efekte koji su proizašli iz akcija interne komunikacije

Na koji način se komunikacija izvodi?

Postoji četiri osnovna načina: vertikalno (uzlazno i silazno), horizontalno, dijagonalno i putem mreže.

Komunikacija naviše (uzlazna komunikacija) bitna je za zaposlene koji su u direktnoj vezi sa  klijentima i  uslugama. Ovo  je  veoma  bitno  i  za menadžment  jer  blokada  ovog  vida komuniciranja može da ugrozi postojanje same organizacije. Sistem informisanja je različit i kreće se od periodičnog izveštavanja, preko sastanka i prezentacija do svakodnevnog izveštavanja. Bitno je da se ne prenose samo ″dobre vesti″ ili ono što menadžment želi da čuje nego i ″loše vesti″ koje su često mnogo važnije za kompaniju.

Uzlazna komunikacija je prenos poruka sa nižeg na više nivoe, tj. komunikacija koju su inicirali podređeni sa svojim nadređenima. Vrste poruka koje se koriste u ovoj formi su: kvalitet rada, problemi vezani za posao, kolege zaposlenih i njihovi problemi, percepcija o načinu rada i procedurama unutar organizacije. Uzlazna komunikacija može poboljšati moral među svim zaposlenima, ali je za menadžere ova vrsta komunikacije teža za prihvatanje. Važno je da menadžeri razviju metode slušanja mišljenja i sugestija zaposlenih.

Kanali za uzlaznu komunikaciju koji su posebno relevantni su: obilazak zaposlenih od strane menadžera i ankete za zaposlene.

•  Obilasci zaposlenih. Ovo podrazumeva interakciju menadžera sa zaposlenima, koja će im pomoći da ustanove njihove želje i potrebe. Obilazak zaposlenih je najjednostavniji, najjeftiniji i najefikasniji metod komunikacije. Ovo treba raditi redovno, bez obzira na učestalost.

Prednosti „obilaska zaposlenih“ je u tome da daje svima mogućnost da razgovaraju direktno s menadžerima i da im iznesu svoje probleme. Zaposleni će se takođe tako osećati cenjenim i važnim kada menadžeri iskoriste priliku da se sretnu s njima na njihovom terenu. Posećivanje zaposlenih takođe omogućava menadžerima da imaju uvid u njihove svakodnevne obaveze.

Loše strane jesu da se menadžeri moraju na neko vreme odvojiti od svojih hitnih radnih obaveza; pitanja od strane zaposlenih možda nisu jednostavna za odgovaranje; nekada se nerado izlažu problemi u direktom kontaktu sa menadžerima.

•   Ankete za zaposlene. Ankete za zaposlene su ključne kako bismo imali svrsishodno učešće  zaposlenih.  Ankete  pomažu  da  procenimo  koliko  su  zaposleni  uključeni  u procese i koje su njihove omiljene metode prijema informacija. Anketiranje zaposlenih treba redovno izvoditi.

Prednosti anketa su te da se odluke o komunikaciji i različitim pitanjima mogu zasnivati na rezultatima anketa. Takođe, tražeći mišljenje zaposlenih, dajete im do znanja da vam je stalo do njihovog mišljenja.

Komunikacija naniže (silazna komunikacija) podrazumeva prenošenje informacija i radnih zadataka od viših ka nižim nivoima. Sistem informisanja je različit, uglavnom se informacije prenose putem pisanih dokumenata i redovnih sastanaka.

Silazna komunikacija je komunikacija koja teče od vrha prema dole. Silazni komunikacioni kanali informišu, ubeđuju, objašnjavaju, usmeravaju i podstiču na akciju. Oni su posebno važni tokom promena. Drugi komunikacioni mehanizmi (uzlazni i horizontalni) ne mogu efikasno funkcionisati bez uspešnog funkcionisanja ovih silaznih kanala. Primeri poruka koje se komuniciraju na ovakav način su: instrukcije za zadatak, dodatna pojašnjenja, procedure i praktične informacije.

Silazna komunikacija se može ostvariti velikim sastancima otvorenog tipa, brifinzima tima, biltenima i e-mail-ovima.

•   Veliki sastanci otvorenog tipa se organizuju kako bi se zaposlenima preneli važni problemi i predstavile velike promene. Viši rukovodioci bi trebali predsedavati i voditi sastanak, a u nekim slučajevima i izabrani članovi.

Prednosti otvorenih sastanaka su: zaposleni dobija osećaj da ih rukovodioci dovoljno cene da su spremni da sa njima direktno pričaju, odgovaraju na njihova pitanja i reaguju na povratne informacije; donosioci odluka dobijaju informacije iz prve ruke, dobijaju pristup zaposlenima, koji će, ne samo izraziti svoje brige, već i probleme korisnika usluga.

Loše  strane  otvorenih  sastanaka  su:  neki  ljudi  nevoljno  postavljaju  pitanja  na otvorenim sastancima; pitanja se često odnose samo na posao ili grupu ljudi; zahteva

se planiranje i doprinos organizaciji, a veliki broj zaposlenih je istovremeno pozvan da

prisustvuje sastanku.

• Brifinzi tima – menadžer redovno održava brifinge (obično sedmično ili mesečno) sa timom,  gde  se  raspravlja  o  problemima  i  radu  zaposlenih.  Ovi  brifinzi  se  često održavaju  na  sastancima  tima,  ali  u  periodima  brzih  promena,  neophodno  ih  je održavati odvojeno i češće. Sastanci se vremenski planiraju kako bi menadžer bitne probleme brzo preneo zaposlenima, a njihova mišljenja uključio u proces. Zaposleni obično preferiraju da primaju informacije direktno od neposrednog menadžera.

Prednosti brifinga tima jeste da stvaraju više prilika za dvostranu komunikaciju nego otvoreni  sastanci;  informacije  se  mogu  preoblikovati  kako  bi  zadovoljile  potrebe određenih timova; većina ljudi se oseća manje ograničeno u  postavljanju pitanja; redovno održavanje daje ljudima pouzdanje da će čuti celu priču; kada postoji struktura za brifinge tima, onda se posebne „brze poruke“ mogu preneti zaposlenima.

• Interni bilteni i e-mailovi usmereni na sve zaposlene (ili posebnu grupu) trebaju se objavljivati redovno. Ova komunikaciona sredstva moraju imati jasan cilj i stil, i sa obzirom na to da je reč o pisanoj komunikaciji, to daje veći kredibilitet poruci. Pri tome, poruke mogu brže dopreti do većeg broja zaposlenih nego putem sastanaka; lakše je dopreti do zaposlenih koji su na terenima nego preko sastanaka, a svi će dobiti istu poruku.

Horizontalna komunikacija u organizaciji se odvija između servisnih linija koje su odvojene i relativno nezavisne.

Horizontalna komunikacija je protok poruka kroz funkcionalna područja organizacije na bilo kojem nivou. Horizontalna komunikacija prelazi granice sektora i funkcionalne granice, te povezuje ljude na sličnim nivoima unutar organizacije. Vrste poruka koje se koriste u horizontalnoj komunikaciji se odnose na problematiku rešavanja problema, podelu informacija između radnih grupa, kao i koordinacija zadatka između sektora i timova.

Menadžeri bi trebali osigurati timsku koordinaciju tako što će ohrabriti horizontalnu interakciju. Trebaju se pobrinuti da kolege prenesu informaciju o trenutnom stanju poslova jedni drugima, tako da svaka jedinica može biti spremna da doprinese radu po potrebi.

Prednosti ovakve komunikacije susledeći: izbegavaju se administrativni i operativni gubici

vremena ili potencijalne pogrešne informacije; lekcije naučene u jednom delu organizacije su primenjene u drugom delu organizacije. Efikasna horizontalna komunikacija takođe sprečava dupliranje poslova ili neizvršenje zadataka zbog toga što ljudi pogrešno pretpostavljaju da će se ti zadaci negde drugo rešiti. Ipak, ova vrsta komunikacije oduzima puno vremena.

Dijagonalna komunikacija nastaje kada se putem projektnog zadatka poveže više nivoa u organizacionu strukturu. Tipičan primer je timski rad, koji je neprihvatljiv u strogim hijerarhijskim organizacionim strukturama gde se izvršenje zadatka zasniva na formalnom izdavanju naredbi.

Komunikacione mreže se zasnivaju na interakciji članova organizacije bez obzira na to da li je tok naviše, naniže, horizontalan ili u nekom drugom pravcu. Na taj način formiraju se šabloni različitih tipova a najpoznatiji su: lanac, točak, krug, Y i višekanalno povezivanje. Bilo koji šablon formiran na ovaj način predstavlja određenu individuu u organizacionoj strukturi. Prikaz načina komuniciranja u različitim vrstama komunikacionih mreža dat je na slici br. 1.

Slika br. 1. Prikaz komunikacionih mreža: lanac, točak, krug, Y i višekanalno povezivanje

Da ne bi došlo do iskrivljavanja informacije koje se prenose, preporuka je da menadžeri servisnih linija komuniciraju sa svojim zaposlenima po principu komunikacione mreže „točak” dok  bi  se  komunikacija  top  menadžmenta  morala  odvijati  po  principu  višekanalnog povezivanja.

Neformalni komunikacioni kanali. U poslovnim odnosima neformalni komunikacioni kanali često su mnogo aktivniji od formalnih koji slede zvaničnu organizacionu strukturu. Ovi kanali nastaju  u  svakodnevnim  kontaktima  u  jednoj  organizaciji  i  sastavni  su  deo  dobrih međuljudskih odnosa svih članova organizacije. Deo su zdrave poslovne atmosfere u kojoj zaposleni  komuniciraju  na  pauzama  za  ručak,  van  posla,  na  zajedničkim  proslavama. Informacije se ovim putem prenose i putuju mnogo brže nego obično, ali takođe u slučaju loših odnosa može nastati i blokada nepovoljna po poslovanje organizacije.

Informacioni ″grozdovi″ predstavljaju najčešći način neformalne komunikacije u kompanijama i to naročito treći po redu koji se nalazi na sledećoj slici.

Slika br. 2. Četiri oblika informacionih ″grozdova″

Komunikacioni kanali koji se koriste u internoj komunikaciji su sledeći:

     Komunikacija licem u lice:

a.  sastanci jedan-na-jedan b.  brifinzi tima

c.  mentorstvo

d.  nadgledanje

e.  obilazak zaposlenih

     Događaji:

a.  prezentacije

b.  tematski događaji c.  seminari

     Štampana komunikacija:

a.  Bilteni

b.  Pravilnici, Priručnici i uputstva

     Elektronska komunikacija

a.  telefon b.  fax

     Kompjuterska komunikacija:

a.  e-mail

b.  Intranet vesti

c.  blog

Potrebno je voditi računa o tome da li se u internoj komunikaciji koriste bogati ili siromašni kanali komunikacije. Bogate kanali komunikacije poseduju veliki raspon verbalnih i neverbalnih simbola i mogućnosti za povratne veze, za razliku od siromašnih.

Ono na šta je potrebno obratiti pažnju jeste da treba koristiti bogate kanale za komunikaciju kad god se saopštava važna informacija, dok siromašne koristiti u slučaju periodičnih pregleda, izveštaja i sl. i kao potporu bogatim kanalima komunikacije.

Slika br.3. Prikaz bogatih i siromašnih kanala komunikacije: prilagoditi kanal komunikacije informaciji i primaocu poruke

Razumevanje osnovnih formi, načina i procesa komunikacija predstavljaju ključnu polaznu osnovu  ka  uspešnoj  razmeni informacija između  zaposlenih u  organizaciji.  Dobra interna komunikacija nije samo odraz uspešne politike i dobrih međuljudskih odnosa, već je to jedan od uslova dobrog funkcionisanja i stalnog razvoja organizacije. Ključna odgovornost za uspostavljanje dobre komunikacije leži prvenstveno na menadžmentu, i to prevashodno sa položaja u organizacionoj strukturi a samim tim i mogućnosti delovanja u pravcu definisanja ispravnih ciljeva i unapređenja sistema komunikacije.

Sa većom složenošću i povećanim obimom posla, informacije se trebaju razmenjivati između zaposlenih, a ne da idu gore-dole po hijerarhiji (što obično rezultira kašnjenjem i izobličenjem informacija) i veću ličnu odgovornost i pristup informacijama.

Interna komunikacija prožima sve aspekte funkcionisanja preduzeća, ali za menadžment je bitna sa aspekta informisanosti, motivacije, kontrole i međuljudskih odnosa. Informisanost daje zaposlenima jasne poruke o radnim zadacima, rezultatima rada i presudna je za proces donošenja odluka. Informisanost treba da bude svakodnevna i precizna, u skladu sa organizacionim i kulturološkim načelima. Motivacijom se postiže pojačani napor pojedinaca ili grupe radi ostvarenja nadprosečnih radnih zadataka. Kontrolom sistema komuniciranja se zaposlenima    prenose  jasne  poruke,  kroz  formalne  i  neformalne  kanale  o  očekivanom ponašanju unutar same organizacije. Kontrolom se jasno utvrđuje stanje u sistemu komuniciranja, pronalaze smetnje, preispituju uloge pojedinih menadžerskih nivoa u sistemu davanja, prenošenja i razumevanja poruka, utvrđuju korektivne mere. Koliko stanje međuljudskih odnosa utiče na komunikaciju u organizaciji? Istraživanja su pokazala da je, pored  objektivnih  faktora,  neefikasna  komunikacija  usled  loših međuljudskih  odnosa  čest razlog poslovnog neuspeha.